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管理者:将你的意思传达到位

  发表日期: 2006-8-22 10:41:16  查看评论( 0 )条 打印】【关闭】

         

 某位副总裁来到克里斯·科尔曼(Chris Coleman)那里,请缨带头领导新项目。科尔曼让他负责为自己位于亚特兰大市的营销福利欧·Z推出新的竞争情报服务。她认为自己给了副总裁一个美差。但她提出让其主管项目后30天,那位副总裁却撒手不干了,这令她百思不得其解。
  出了什么事?问题是这样的:当科尔曼提出任职建议时,她说的是一回事,而她的下属听到的却是全然不同的另一回事。“我告诉他,这会是个巨大的机会,”她说,“却没有明确自己指的是什么。”

  而在副总裁听起来,唯一可能的含义就是获得大量的下属和更响亮的头衔。几天后当他发现自己哪样也得不到时,就觉得自己受人轻视,误信人言,一气之下挂印而去。

  不幸的是,此类沟通失误是经营生活中的常事。在如今高压力的工作环境中,它们比以往更容易出现。经理临到最后让某位员工不必参加会议,无意之中使得该员工认为自己的意见不受重视。另一位经理在周五下午说自己真是开心,因为周末快到了,这致使她的下属认为,她对或对他们缺乏承诺。

  总而言之,“如果某件事情有可能被误解,那它就会被误解。”位于马里兰州的沟通咨询企业达尔顿联盟总裁弗朗西·达尔顿说道。

  沟通专家称,此类误解会对生产力和士气产生重大影响。在科尔曼的例子中,它造成有价值员工离职。在其他情况下,沟通失误可能导致各类问题,从意思混乱、情感伤害,直至毁损经理人的领导能力。需要花费很大努力,才能扭正事态。据密歇根大学商学院(安娜堡校区)人力资源助理教授特里萨·维尔伯恩(Theresa Welbourne)称,大致需要五轮来回沟通,才能消除错误讯息。维尔伯恩还经营着位于安娜堡的伊帕尔斯,向经理人提供员工反馈。

  A点与B点之间发生了什么

  “人们会听取自己想听到的东西。”科尔曼说。她举了个例子:有位新员工虽然本身没犯什么错,却涉及一起重大项目失败事件,给增加了15000美元的额外成本。当事情都过去后,科尔曼找到她问道:“怎么才能避免这种事情再次发生?”那位员工料想自己要为那个倒霉事挨骂,把这个简单问题听成了指责。科尔曼称,当第二天有同事透露说,那位女士感到自己“挨了一顿揍”,她才发现了问题。

  维尔伯恩举了个制造的例子。那家召开全体大会,宣布旨在提高产品质量的流程变动。当她过后对员工做民意调查时,却发现员工听到的头条讯息却是裁员迫在眉睫,即便其实并不会马上裁员。原因就在于,员工对职位保障深为不安,这促使他们听到自己最害怕的消息。

  还有其他原因,令经理人的话语跟员工对它们的理解出现脱节:

  沟通风格不同。做事强势、以结果为导向的人士,跟认同他人感受或乐于从大局着眼的人士相比,其传递讯息的方式有所不同。经理人往往按自身的风格谈论事物,而不太顾及员工的沟通方式,因而引发误解。

  相关案例:科尔曼是个自认为着眼大局,倾向于宏观思维的人,她回忆起几年前跟首席财务官的一次午餐。在午餐中,她信口说了说自己对于某个新产品的设想。两周后,那位先生(对细节一丝不苟的高度分析型人士)给了她一份全面的商业计划书,规划了针对该产品的建议。“我不得不告诉他,只是在作脑力激荡,除此之外我并没有想做得更多。”她说。

  缺乏明晰与细节。“经理人认为自己说得很清楚,其实往往并非如此。”位于费城地区的媒体与沟通培训卡伦·弗里德曼企业总裁卡伦·弗里德曼说。

  达尔顿回想起一位备受媒体关注的非营利机构首席执行官。为了准备得更好,那位首席执行官让手下的所有副总裁集思广益,列出他对新闻媒体讲话前需要知道的要点。但他疏忽了强调一点:他希望下属在跟他会面之间,先协调好自己的结论。结果是:当大家会面时,下属未能提供他想要的东西。

  高压力、紧张情形。在当今的环境中,由于大部分仍存在精简、裁员、工作负担增大等问题,“人们没有时间思考自己的沟通内容”,位于得克萨斯州奥斯汀市的TnT沟通总裁泰德·杜拉尔特(Tad Druart)称。情形越是不确定而有压力,员工就越可能无法正确地处理你说出口的各种信息。经理人在大量压力之下,也容易无法充分地传达自己的想法,这令事态进一步复杂。

  杜拉尔特举了个技术的例子。那家在三年期间销售额增长了300%,而人员增加了400%。最高管理层最终认识到,成长过快,决定宣布裁员——这不是因为生意糟糕,而是先前鲁莽的增长步伐放缓了。但高层经理没有将完整的意思传达给其他职员,即业务仍在盈利,不太可能进一步裁员。结果,员工陷入恐慌状态,生产力急剧下降。

  最后,最高管理层召开一系列会议,以明确形势,让员工们平静下来。“如果管理层当时花时间让沟通更为清楚的话,”杜拉尔特说,“这种误会就不会发生。”

  有时候,在紧张情形中,经理人省略信息以减少坏消息的影响,却无意当中导致员工匆忙作出种种猜想,因为“他们没有足够信息来了解全局”,位于底特律的东密歇根五三银行人力资源及行政资深副总裁斯泰西·贝尔斯(Stacy Byers)说道。

  贝尔斯称,在她以前工作过的某家大型技术中,高层经理们举行会议,宣布跟另一家信息技术合并。员工得到保证说,日常工作不会有重大变动。结果,员工认为合并不会产生太多动荡。

  而问题是,高层经理遗漏了一点,即管理结构将发生重大改变。当几名经理离职,组织文化发生显著变化时,员工不禁感到无所适从、士气低落。

  将正确的意思传达到位

  怎样才能确保员工听到你想要告诉他们的东西?以下六个步骤会有所帮助:

  调整你的沟通风格。不仅要分析自己的,还要分析下属的沟通风格。然后塑造自己的讲话内容以及讲话方式,以适应他们的做法。记住:你有责任以最有效的方式跟自己的员工沟通,而不能企盼他们做出调整。

  “管理艺术,就在于成功地挖掘到各个下属可发挥的能量”,沟通顾问达尔顿说道,“这需要了解下属之间的人脉联系,并相应地做出努力,令互动达到最优。”

  解读身体语言,并关注言语动态。很大部分的沟通采取非言语形式。正因如此,你的讲话方式会跟讲话内容相抵触。例如,要是你在发表无伤大雅的评论时却做出威胁性的身体语言,员工可能会牢记未表述的非言语含义。

  要考虑手的摆放问题。“如果某位经理手的位置是掌心朝下,这带有支配意味。”纽约州奈斯康塞特市的非言语沟通顾问瑞·麦克格雷姆说道。掌心朝下跟员工握手,或将另一只手放在对方肩头,也是同样情况。“如果你正试图告诉某人工作完成得很好,这样做就有悖于你希望令对方放心的意图。”他说。

  要确保自己讲话的节奏与声调符合自己想要传达的内容。你讲话越慢,声调越低,就越容易显得带有胁迫意味。

  敏锐地关注环境。在何种情况下表达讯息,可能会影响到讯息如何为人所听取。在经理办公室召开讨论,经理坐在办公桌后,跟到员工自己的隔间展开同样的讨论,所表达的讯息会有所不同。对坐在右手边(通常是支配位置)员工所讲的话,要是把它说给坐在左手边的同一个人听,就会传达出不那么正面的讯息。

  将其写下来。这种技术尤其适用于困难的对话,比如当你不得不给予某人负面的业绩评审结果或传达坏消息的时候。

  常驻新罕布什州贝德福市的心理学家帕姆·布瑞尔讲述了某制造企业一位经理的事例。该经理知道,自己和下属将难以准时向一家大客户交付产品。于是他召集了自己的团队,解释说他们只有四天时间齐心协力完成任务,并设定了每个员工必须实现的中途目标,然后以书面形式将内容发给每个人。“要没有这个,在当时所面临的压力之下,他们或许无法正确地听取指示。”她说道。与之相关的另一种策略是请员工用自己的话重复你的指令。

  不要省略细节。如果你想要一份报告,就要明确你希望它有多长,应当涵盖哪些主题。如果你要传达坏消息,切勿遗漏重要信息,即便这是员工不希望听到的东西。

  “讲话须针对个人需要,”TnT沟通的杜拉尔特说道,“对经理来说看似平淡无奇的东西,或许对员工来说至关重要。提供具体信息始终是最好的做法。”

  培养开诚布公的文化。齐心协力恳请员工就对其重要的事项发表意见,并鼓励他们向你提问。要建立起员工对你的信心和信任,这样,在需要之时,他们就更可能要求你给予明确的信息。

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出处: 文章出处:经理人  
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